Für die nachhaltige Umsetzung von Gleichstellung / Diversity & Inclusion in Unternehmen ist Gleichstellungs-Controlling heute der Standardprozess
Gleichstellungs-Controlling (GSC) will die Anliegen von Gleichstellung / Diversity & Inclusion (D&I) langfristig, nachhaltig und umfassend in Organisationen verankern. Es benutzt die vorhandenen Managementinstrumente und -prozesse, um die Organisation mit Diversity-Zielen zu durchdringen und so einen Kulturwandel in Richtung einer „inklusiven“ Unternehmenskultur zu unterstützen.
Gleichstellungs-Controlling meint einerseits den Prozess der Steuerung einer umfassenden Organisationsentwicklung und andererseits das Instrument als Werkzeugkasten (Set von Massnahmen, Methoden, Vorgehensweisen etc.).
Die Kernelemente des GSC haben sich in den letzten Jahren als der Standardprozess zur nachhaltigen Umsetzung von D&I in Organisationen etabliert:
- Top-down-Implementierung mit klaren Zielen
- Verantwortung für die Umsetzung und Erreichung der Ziele bei den Führungskräften
- Regelmässige Evaluation
GSC unterstützt einen Veränderungsprozess, in dem Diversity & Inclusion tatsächlich gelebt wird. Es schafft Transparenz über den Stand von D&I und die Wirkung der Ziele und initiierten Massnahmen. Es ermöglicht die Steuerung der Diversity-Aktivitäten in einer Organisation und trägt somit dazu bei, die Sensibilität sowie die Diversity-Kompetenz bei den Führungskräften zu erhöhen.
Der Gleichstellungs-Controlling-Prozess im Überblick
Der Gleichstellungs-Controlling-Prozess knüpft an zielorientierten Führungssystemen wie bspw. Management by Objectives (MbO) an:
Schritt 1: Diagnose der Ausgangslage
Zu Beginn des Gleichstellungs-Controlling-Prozesses ist eine umfassende Diagnose empfehlenswert. Besonders vor der Festlegungen (neuer) strategischer Ziele sind detailliertere Analysen unabdingbar. Oft ist ein Rückgriff auf bereits erhobene Daten und Analysen bspw. aus dem HR-Controlling möglich, es kann aber auch notwendig sein, zusätzliche Daten zu erheben (wie z.B. Daten zu Leistungs- und Potentialbeurteilungen nach Geschlecht, Alter, Beschäftigungsgrad etc.).
Schritt 2: Verabschiedung der strategischen Ziele durch die oberste Führung oder Geschäftsleitung
Auf die Analysephase folgt die Schwerpunktsetzung für die nächsten zwei bis fünf Jahre in Form von strategischen Zielen. Die D&I-Fachpersonen erarbeiten mögliche Schwerpunkte mit einer anschliessenden ersten Priorisierung unter Einbezug wichtiger Anspruchsgruppen vor. Wichtig hierbei ist die Formulierung möglichst konkreter strategischer Ziele und passender Massnahmen zur Umsetzung, samt Schätzung des Ressourcenbedarfs. Die zwei oder drei gewählten Schwerpunkte werden in der Geschäftsleitung bzw. in der obersten Führung präsentiert, denn die Entscheidung für ein Ziel und dessen Erreichung liegen schlussendlich beim Top Management.
Permanentes Monitoring: Gleichzeitig sind die relevanten Kennzahlen (Key Performance Indicators) für die verabschiedeten strategischen Ziele festzulegen, anhand derer die Zielerreichung gemessen wird.
Schritt 3: Vereinbarung von D&I-Jahreszielen mit den Führungskräften im normalen Zielvereinbarungs-/MbO-Prozess auf den weiteren Führungsebenen
Dies ist ein Nadelöhr im Gleichstellungs-Controlling-Prozess. Nach der Verabschiedung der strategischen Ziele durch die Geschäftsleitung erfolgt die Vereinbarung von Jahreszielen mit den einzelnen Führungskräften. Da der Prozess top-down verläuft, werden die strategischen Ziele auf Jahresziele für die nächste Führungsebene herunter gebrochen. Die zentrale Frage, die sich jede Führungskraft stellen muss, ist: „Was kann ich in meinem Verantwortungsbereich (Abteilung / Ressort) konkret beitragen, dass die strategischen D&I-Ziele im festgelegten Zeitraum erreicht werden?“ Im Rahmen der Mitarbeitendengespräche (MAG) werden der Handlungsbedarf besprochen und konkrete Ziele verbindlich vereinbart. Die Jahresziele müssen messbar sein und schriftlich festgehalten werden. Aus dem Reporting erhalten die Führungskräfte periodisch einen Input zur Zielerreichung im Sinne der Selbststeuerung. Es zeigt den Führungskräften einerseits, wie weit sie ihre Ziele schon erreicht haben, und sollte andererseits transparent machen, wo die anderen Abteilungen stehen. So wird intern eine Vergleichsmöglichkeit geschaffen. Für eine externe Vergleichbarkeit zwischen Organisationen bietet sich das Benchmarking an.
Schritt 4: Umsetzen der Massnahmen durch die Führungskräfte
In dieser Phase werden die Massnahmen ausgewählt, mit denen die Führungskräfte ihre Jahresziele erreichen sollen. Die Führungskräfte sind für die Auswahl und Umsetzung der Massnahmen verantwortlich und werden in dieser Phase von den D&I-Fachpersonen beraten. Einzelne Massnahmen können auch eine Schulung oder externe fachliche Unterstützung erfordern. Auch die Massnahmen werden periodisch evaluiert: Tragen sie wirklich zur Zielerreichung bei? Lenken sie den Prozess in die gewünschte Richtung? Werden sie tatsächlich umgesetzt? etc.
Das begleitende Reporting und die Unterstützung durch Daten sind wichtige Teile des Gleichstellungs-Controlling-Prozesses. Zwischenkontrollen zur Erreichung der Jahresziele erfolgen nach etwa sechs Monaten. Dies ermöglicht Korrekturmassnahmen noch während des Jahres. Die Zielerreichung wird sowohl auf Jahreszielebene als auch auf strategischer Ebene Ende Jahr gemessen. Sie bildet die Grundlage für die Vereinbarung neuer Jahresziele (samt Massnahmen) mit den Führungskräften im Rahmen des normalen MbO-Prozesses und zeigt auf, ob die strategischen D&I-Ziele erreichbar bleiben. Mit der Nicht-Erreichung der Jahresziele sollten Konsequenzen einhergehen. Das kann über Anreize erfolgen, über zusätzliche Schulungs- und Unterstützungsmassnahmen, aber auch über Bonuswirksamkeit. Auf der strategischen Ebene sollten die Prämissen für die jeweiligen strategischen Ziele überprüft werden um rechtzeitig die Analysen für neue strategische Schwerpunkte zu initiieren. Gute und sinnvolle Reportings zu verfassen und entsprechende Gespräche zu führen, ist übrigens eine Kunst, die gelernt sein will.
Je nach Reflexionsbereitschaft der Organisation und je nach bereits vorhandener Diversity-Sensibilität kann Gleichstellungs-Controlling als Durchsetzungsinstrument für Quoten dienen (z. B. bezüglich Geschlechterausgleich in bestimmten Hierarchiestufen oder Organisationseinheiten) oder zu einer Organisationskultur führen, welche die Unterschiedlichkeit der Mitarbeitenden als Ressource versteht, die zur Perfomance des Unternehmens entscheidend beitragen kann.
Entsprechend bieten sich folgende Einsatzmöglichkeiten an:
Als reines Monitoring ausgewählter Kennzahlen (internes Benchmarking)
- Transparenz schaffen
Als Führungsprozess
- EntscheidungsträgerInnen über klare Zielvereinbarungen in die Verantwortung nehmen, um D&I bzw. Gleichstellung zu verbessern
Als umfassender Veränderungsprozess
- Multiperspektivisches Vorgehen, um über eine Inklusionskultur den Nutzen von Diversität und Gleichstellung zu erhöhen und Diskriminierungen abzubauen.
Gleichstellungs-Controlling meint einerseits den Prozess der Steuerung einer umfassenden Organisationsentwicklung und andererseits das Instrument als Werkzeugkasten (Set von Massnahmen, Methoden, Vorgehensweisen etc.).
Die Kernelemente des GSC haben sich in den letzten Jahren als der Standardprozess zur nachhaltigen Umsetzung von D&I in Organisationen etabliert:
- Top-down-Implementierung mit klaren Zielen
- Verantwortung für die Umsetzung und Erreichung der Ziele bei den Führungskräften
- Regelmässige Evaluation
GSC unterstützt einen Veränderungsprozess, in dem Diversity & Inclusion tatsächlich gelebt wird. Es schafft Transparenz über den Stand von D&I und die Wirkung der Ziele und initiierten Massnahmen. Es ermöglicht die Steuerung der Diversity-Aktivitäten in einer Organisation und trägt somit dazu bei, die Sensibilität sowie die Diversity-Kompetenz bei den Führungskräften zu erhöhen.
Der Gleichstellungs-Controlling-Prozess im Überblick
Der Gleichstellungs-Controlling-Prozess knüpft an zielorientierten Führungssystemen wie bspw. Management by Objectives (MbO) an:
Schritt 1: Diagnose der Ausgangslage
Zu Beginn des Gleichstellungs-Controlling-Prozesses ist eine umfassende Diagnose empfehlenswert. Besonders vor der Festlegungen (neuer) strategischer Ziele sind detailliertere Analysen unabdingbar. Oft ist ein Rückgriff auf bereits erhobene Daten und Analysen bspw. aus dem HR-Controlling möglich, es kann aber auch notwendig sein, zusätzliche Daten zu erheben (wie z.B. Daten zu Leistungs- und Potentialbeurteilungen nach Geschlecht, Alter, Beschäftigungsgrad etc.).
Schritt 2: Verabschiedung der strategischen Ziele durch die oberste Führung oder Geschäftsleitung
Auf die Analysephase folgt die Schwerpunktsetzung für die nächsten zwei bis fünf Jahre in Form von strategischen Zielen. Die D&I-Fachpersonen erarbeiten mögliche Schwerpunkte mit einer anschliessenden ersten Priorisierung unter Einbezug wichtiger Anspruchsgruppen vor. Wichtig hierbei ist die Formulierung möglichst konkreter strategischer Ziele und passender Massnahmen zur Umsetzung, samt Schätzung des Ressourcenbedarfs. Die zwei oder drei gewählten Schwerpunkte werden in der Geschäftsleitung bzw. in der obersten Führung präsentiert, denn die Entscheidung für ein Ziel und dessen Erreichung liegen schlussendlich beim Top Management.
Permanentes Monitoring: Gleichzeitig sind die relevanten Kennzahlen (Key Performance Indicators) für die verabschiedeten strategischen Ziele festzulegen, anhand derer die Zielerreichung gemessen wird.
Schritt 3: Vereinbarung von D&I-Jahreszielen mit den Führungskräften im normalen Zielvereinbarungs-/MbO-Prozess auf den weiteren Führungsebenen
Dies ist ein Nadelöhr im Gleichstellungs-Controlling-Prozess. Nach der Verabschiedung der strategischen Ziele durch die Geschäftsleitung erfolgt die Vereinbarung von Jahreszielen mit den einzelnen Führungskräften. Da der Prozess top-down verläuft, werden die strategischen Ziele auf Jahresziele für die nächste Führungsebene herunter gebrochen. Die zentrale Frage, die sich jede Führungskraft stellen muss, ist: „Was kann ich in meinem Verantwortungsbereich (Abteilung / Ressort) konkret beitragen, dass die strategischen D&I-Ziele im festgelegten Zeitraum erreicht werden?“ Im Rahmen der Mitarbeitendengespräche (MAG) werden der Handlungsbedarf besprochen und konkrete Ziele verbindlich vereinbart. Die Jahresziele müssen messbar sein und schriftlich festgehalten werden. Aus dem Reporting erhalten die Führungskräfte periodisch einen Input zur Zielerreichung im Sinne der Selbststeuerung. Es zeigt den Führungskräften einerseits, wie weit sie ihre Ziele schon erreicht haben, und sollte andererseits transparent machen, wo die anderen Abteilungen stehen. So wird intern eine Vergleichsmöglichkeit geschaffen. Für eine externe Vergleichbarkeit zwischen Organisationen bietet sich das Benchmarking an.
Schritt 4: Umsetzen der Massnahmen durch die Führungskräfte
In dieser Phase werden die Massnahmen ausgewählt, mit denen die Führungskräfte ihre Jahresziele erreichen sollen. Die Führungskräfte sind für die Auswahl und Umsetzung der Massnahmen verantwortlich und werden in dieser Phase von den D&I-Fachpersonen beraten. Einzelne Massnahmen können auch eine Schulung oder externe fachliche Unterstützung erfordern. Auch die Massnahmen werden periodisch evaluiert: Tragen sie wirklich zur Zielerreichung bei? Lenken sie den Prozess in die gewünschte Richtung? Werden sie tatsächlich umgesetzt? etc.
Das begleitende Reporting und die Unterstützung durch Daten sind wichtige Teile des Gleichstellungs-Controlling-Prozesses. Zwischenkontrollen zur Erreichung der Jahresziele erfolgen nach etwa sechs Monaten. Dies ermöglicht Korrekturmassnahmen noch während des Jahres. Die Zielerreichung wird sowohl auf Jahreszielebene als auch auf strategischer Ebene Ende Jahr gemessen. Sie bildet die Grundlage für die Vereinbarung neuer Jahresziele (samt Massnahmen) mit den Führungskräften im Rahmen des normalen MbO-Prozesses und zeigt auf, ob die strategischen D&I-Ziele erreichbar bleiben. Mit der Nicht-Erreichung der Jahresziele sollten Konsequenzen einhergehen. Das kann über Anreize erfolgen, über zusätzliche Schulungs- und Unterstützungsmassnahmen, aber auch über Bonuswirksamkeit. Auf der strategischen Ebene sollten die Prämissen für die jeweiligen strategischen Ziele überprüft werden um rechtzeitig die Analysen für neue strategische Schwerpunkte zu initiieren. Gute und sinnvolle Reportings zu verfassen und entsprechende Gespräche zu führen, ist übrigens eine Kunst, die gelernt sein will.
Je nach Reflexionsbereitschaft der Organisation und je nach bereits vorhandener Diversity-Sensibilität kann Gleichstellungs-Controlling als Durchsetzungsinstrument für Quoten dienen (z. B. bezüglich Geschlechterausgleich in bestimmten Hierarchiestufen oder Organisationseinheiten) oder zu einer Organisationskultur führen, welche die Unterschiedlichkeit der Mitarbeitenden als Ressource versteht, die zur Perfomance des Unternehmens entscheidend beitragen kann.
Entsprechend bieten sich folgende Einsatzmöglichkeiten an:
Als reines Monitoring ausgewählter Kennzahlen (internes Benchmarking)
- Transparenz schaffen
Als Führungsprozess
- EntscheidungsträgerInnen über klare Zielvereinbarungen in die Verantwortung nehmen, um D&I bzw. Gleichstellung zu verbessern
Als umfassender Veränderungsprozess
- Multiperspektivisches Vorgehen, um über eine Inklusionskultur den Nutzen von Diversität und Gleichstellung zu erhöhen und Diskriminierungen abzubauen.